大前研一的《思考的技术》读了第一章：转换思维。
抛开书本，我记得的核心理念是：
- 从假设的结论开始，用科学演绎的方法，经过严谨的反复试验，得出一个“不可能错”的结果，这个才是真正的问题，然后才针对这个问题提出相应的解决方案。人们通常是把“问题的现象”当初问题本身，然后针对现象采取解决方案，所以无法解决问题。由此提出“转化思维”。
读了这本书，我才知道大前研一曾是麦肯锡的咨询师，并且还是初入麦肯锡就建立了很多解决问题的模块在麦肯锡全球推广。他说这得益于他在麻省理工学院进行科学研究的方法论。他说：经营分析的方法就是科学演绎的方法。
有时候我在想，真正的企业执行者常常看不透问题的本质，掌握不了解决问题的方法论，所以才需要咨询公司的方法论来协助他们发现真正的问题和提供解决方案，这是不是一种悲哀呢？
这本书一开始就一直在强调know-how，在大前研一看来，这个know-how就是知识的积累，就是一套套解决问题的模式。
这个概念我已经不陌生，人月和秋水谈知识管理和思维的博文提到很多。
而且我发现大前研一已经很少日本的管理思想了，他的管理思想更多的是西方的，因为在他去麻省理工学院读书的时候，他受到了很大的冲击。在日本，跟中国很类似，训练的都是求得最终的答案，我们常常演算出精确的答案，但是对于推理和演算的过程却不重视，结果他第一次考试虽然算出了唯一正确的答案却没有通过考试。导师的答复是——他们看重的是推理演算的思维过程，而不是结果。
也许因为长期受到这种浮躁的追求最终答案的应试影响，我们对于推导出结论的思维过程不重视，思维能力都弱化了。
还记得人月在个人知识管理活动的时候提到，我们应该去分析那个中间的路径。
今天特意把人月的博文重新读了又读，做一些摘录：
- 当真正搞清楚问题的定义后，问题就解决了一半。
- 多问几个为什么是最常用的探索问题根源的方法(例子分析-洞庭湖发生鼠患危害农田).5W+1H法则:When(何时)、Where(何处)、 Who(何人)、What(何事)、 Why(何故)加上How(如何).问题发生后一种是应急，一种是预防。预防措施才是长远的，是针对根源进行的。5W1H是计划行动中必须要细化的明确的内容。
- 收集与问题有关的所有信息。（如同大前研一说的亲临现场）
- 假设基调的菁华就在于「在着手进行之前,先设想出解决方法。」而且假设只是一种需要被左证或被反驳的理论,它并不代表正确答案。因此,「假设基调」是由事实数据和完整架构的组合而产生的,然后再经由小组成员彼此的验证而产生的.
作者： OurDearAmy 本文地址： http://www.ourdearamy.com/2008/12/02/%e8%bd%ac%e6%8d%a2%e6%80%9d%e7%bb%b4%ef%bc%9a%e6%89%be%e5%af%b9%e9%97%ae%e9%a2%98%e9%80%bb%e8%be%91%e6%80%9d%e7%bb%b4%e8%bf%87%e7%a8%8b%ef%bc%81/
