我喜欢读人物传记，更喜欢读走在前面的人的职业生涯之路。
从一些很简单的经历里体会学习，是我习惯的学习方式。我很欣赏胡奋。
出自：http://cfo.icxo.com/htmlnews/2007/10/15/1171978_1.htm
从CPA到CFO
胡奋对于财务总监职责的思考无疑是深刻的，这跟他个人经历息息相关。
有时候人生的选择是偶然的，对六十年代生人尤其如此。当大多数同学都选择到政府机关学习的时候，胡 觉得自己去会计师事务所或许前途会更好一些，时值1983年，恰逢第一批进入中国的外资企业需要本土的会计师。在“老法师们”(硕果仅存的一批解放前的执 业会计师)的推动下，同时也是因为能够用到自己的强项英文，胡奋成了为数不多的几名加入会计师事务所的年轻人。
从“老法师”那里学习会计实务，彰显出改革开放初期中国会计行业存在的严重断层，而胡奋所需要跨越 的还不只是这些。永道会计师事务所(后与普华合并为普华永道)在1985年派他去旧金山事务所的实习让他接触到最新的会计理念和实务。两年内的两次接轨， 胡的形容是“从国内会计师事务所的氛围到国际会计师事务所的氛围，非常快。”他个人职业生涯的跨越也是中国快速发展的一个缩影。
回国之后的胡奋成了改革开放后中国第一代注册会计师中的佼佼者，他也曾是ACCA进入中国后第一批通过考试认证的会计师，但是就在会计行业大发展的前夕，他却选择了转行到3M中国公司做公司财务。
在胡的经历中，我们可以找出许多伴随时代应运而生的东西，但是在职业发展的关键时点上，尤其是在做 职业会计师还是进入企业做财务总监这一关键选择的节点上，他选择了后者。作出这样的选择并不容易，需要很大的勇气：“一个人保持不变很容易，特别是当他即 使不变，前途仍然很光明的时候。我如果继续做CPA一定会很顺利，不用很担心，因为行业(的发展)会推着我走。”
胡在而立之年的这一重大选择，主要是出于对3M的了解和信任。“我这个人很保守，如果不是这样一个 机遇是不会转行的。”但是，仅仅与3M文化的契合并不足以说明他职业选择的全部。说到底，胡奋不是一个愿意仅仅被时代大潮推着走的人，他更希望成为一名时 代潮中的“弄潮儿”。他认定3M是一个能让他在企业财务上施展拳脚的大舞台。
十多年的企业财务管理经历给胡奋的最大体会就是做CFO有更多乐趣。“在公司里只做一个会计很难， 因为每个人都是在为业务服务。做职业会计师时这一特点不是很明显，你只需迎合客户的需求就行了。”从CPA到CFO的转变，也就是从会计师到商人的跳跃， 商人的生活一定是缤纷多彩的，因为每天都会遇到不同的问题。
常变常新，恰恰是3M中国的快速成长才让胡奋不断遇到新问题。
刚刚加入3M的时候，3M中国还是一个年销售额只有2000万美元的企业，2005年3M中国年销 售额已经超过9亿美元，占到3M全球销售总额近5%。胡奋的目标是使3M中国在2010年成为销售额20亿美元的公司，他形容这一目标的实现是“眼睛一眨 就到了”。“如果我们连预测五年的能力都没有就太差了。”他对公司前景充满信心。
如果说胡奋刚刚加入3M的时候，还是去熟悉外资的成型做法的话，那么13年后的今天，3M的中国管 理团队与许多跨国公司的同行一样已经进入了全球化的整合期。中国不再是一个狭小的海外市场，它已经成为3M最重要和最具潜力的海外市场之一。一句话，高速 发展的中国代表了3M这样的大型跨国企业的未来。
快速发展和销售额的增加对于中国的管理团队而言，既意味着业务的提升，也意味着越来越多来自总部的关注。面对这样的关注，许多本土的经理人并不适应，有的觉得总部干涉了自己的自由，有的则抱怨总部缺乏对中国市场的了解，沟通不顺畅。
“这是一个现实的问题，中国变得越来越重要，成为跨国公司全球战略的一部分，”胡奋分析说，“以前没有，十年以前，如果一家跨国公司在中国业务占全球业务的1%已经很了不起了。”
转换心态、从全球化的语境和公司全球战略的角度去看问题是本土经理人亟需做到的。“许多人把这个问 题政治化了，提到和总部沟通困难就想当然地认为是内部争斗，其实并不是那么回事。”胡奋对来自总部的注视看得很清楚。他认为管理者需要大气些，任何事情不 要计较一时的利益纠葛，更不应牵扯进与长远目标不匹配的东西。
在胡奋的眼里，全球化的趋势是很自然的，总部对中国市场的关注“是因为总部想多了解你，想来帮你，因为它觉得你越来越重要了。”
与总部沟通中产生矛盾也很自然。“两个人不见面，你讲你的我讲我的，大家处在不同的环境，想东西的 角度和方式都不同，认知上产生偏差很正常，不见得是谁不对。”胡奋认为不必太过计较。但是，他认为无论是从对中国的了解还是战略决策选择而言，很难说一定 都是本土管理者的观点正确，因为尽管中国发展得要比其他市场快速得多，但是发展的路径并没有太多差异。业务到了一定阶段，都可能遇到类似的问题，比如说技 术力量是否跟得上、本土产品是否对路等。解决这些问题，总公司在全球各个市场的经验其实很有帮助，在这里就不能单单强调中国的特质。
胡奋和3M中国的管理团队与总部的关系是非常密切的。“我很清楚3M的全球CFO在想些什么，他写 一个条子我就能猜出来他肚子里在想什么。他一定也知道我在想什么，关注在哪里。”胡把这种相互了解归结于3M中国螺旋型的发展、与总部长期形成的融洽关 系，以及在管理架构上从没有突然的变化。
对于总部的关注，3M中国非常配合和支持。他们非常希望被包括进全球系统里，用胡的话说就是，“中国越来越大了，不能落在后面。”
“我们很积极也很自信，我们希望把中国作为试点，推广全球的系统。”胡奋说，因为中国情况复杂，发展迅速，符合3M五年十年之后的(发展)模式。例如，3M新的物流订单系统就决定在中国市场进行试点。
从全球化战略出发，胡奋对于跨国公司在中国市场的前途也同样有一番思考。胡认为3M与大多数跨国公 司一样，目前在中国的首要目标仍然是服务本土市场。他认为中国市场仍处在拓展期，当技术到一定水平，需求量到一定程度的时候，特殊的本土需求一定会出现， 3M也会推出中国市场特有的产品。此外，如果生产规模扩大，成本大幅降低，他认为中国生产的产品也可能支持亚洲其他市场。
但是，胡奋并不认同那种盲目投资中国论。“如果只是因为中国成本便宜，但是在中国并没有需求，是不是还应该在中国制造呢？你会成功吗？”他的答案是否定的，因为距离客户太远了，距离需求太远了。
说到底，对于跨国公司而言，不管如何全球化，本土的观念不能改变。”在胡的眼里，与管理上拥抱全球化不同，他坚持本土市场开发要以需求为导向。“最终谁付钱给你，谁就是你的客人，而他一定是在你的隔壁。”胡奋说自己希望成为一个商人学者兼顾的角色，他已经是了。
幕后的影响力
关于CFO所应拥有的幕后影响力，3M中国董事财务总监胡奋常讲这样一个有关送礼的故事。
按照3M的财务规定，不能向政府官员送礼。这一规定在中国执行起来很困难，因为许多生意人都有政府 的背景。3M中国在东北的一名销售人员就遇到了这样一个难题，他的一名有政府背景的客户因为女儿结婚，给他送来了请帖。在东北收到喜酒的请帖是一定要去 的，而去没有不送礼的道理。
进退两难，这名销售就问胡奋：“我自己出钱买礼物送别人可以不可以？我不报销。”
“我听了之后很感动，”胡奋说，“我觉得这表明他不是死板地去看规矩，而是去思考理念了，把在这个公司可不可以送礼，要不要符合商业道德操守的观念看得特别重。”
在一番分析下来，胡奋认为掏钱送两条香烟作为结婚礼物很普通，应该算作人之常情，并不违反公司规定，最后决定让他报销。
这件小事表明，公司的风气就是从这一点点的小事上体现出来的。如果仅仅是严格制定和执行政策规定，这种是否该送礼的考虑根本不可能浮出水面。
财务辅佐创新
与许多拥有门类众多产品的跨国公司一样，3M也提出了“一体化的理念”，由同一个销售代表销售不同的产品，以发掘更多潜在的业务，同时提高客服质量。但是在具体的操作上，却很难规避一个问题：如何去设计销售人员的激励机制。
3M就存在这样一个跨区销售的问题。在南中国市场，3M七八成的销售都是由3M香港来做，因为它拥有物流方面的强势，即使加上关税仍然比3M中国的产品有竞争力。
“如果只站在分公司立场上来看，矛盾就来了：香港抢我生意。”胡奋说。
但站在总部的立场，只要能保证业绩，跨区销售并不算什么大事情。不过，从保有和服务客户的立场来看，跨区销售就存在大问题，因为3M香港对南中 国区客户的售后服务必须通过代理商，在一个强调客户服务的时代，客户很容易被竞争对手挖走。3M强调一体化，如何在跨区销售方面获得3M中国和香港的合作 就是摆在管理者面前的一桩大事。
为了解决问题，3M采取了三步走的策略。首先是思想教育，向员工灌输这样一个观念，就是各个分公司都是一家人，不要相互挖墙脚，因为有太多例子显示，如果地区间业务交接存在问题，就很容易造成业务流失。
当然，光有说教并不能解决问题，系统的支持很关键。胡奋和他的团队专门设计了一套记录销售走向的系统，让不同地区之间的财务能够有效沟通销售数 据。“你必须跟着客户走，”胡奋说，“我们就建立了这样一个客户数据库，跟踪那些跨国公司客户，因为它们一直在转变生产地点。”
最后，为了调动每一名销售人员对跨区业务顺利交接的积极性，必须设计出有效的激励机制。“理念也好，系统也好，大家都很现实。”胡奋说。他提出了支付双份佣金的办法，就是在跨区或者跨门类交接客户时，一笔交易算上交接双方两名销售人员的佣金。
这既是一项激励机制，又是衡量业绩的好工具。胡奋提出，CFO要算大帐，不是小账，在设立这样的激励机制时，就是考虑到在业务交接的时候，生意有可能流失，相比之下佣金翻倍的成本很小。如果在交接过程中能产生额外销售的话，增加的效益会十分可观。
“我们做得很成功。也许会有人舍不得把生意交给别人，这一点我很能理解。但是，在3M绝对没有人会说，业务都交出去了，还管我什么事。能做到这 一点不容易，因为需要让每个人都有这个觉悟。”胡奋不是夸口。归根到底是要去推动员工观念的改变，“道理上很简单，理念上改变却不容易，尤其是改变底层员 工的想法。”胡奋说。
如今3M香港公司大部分工业产品的市场在南中国仍继续成长。一体化的做法使得3M公司能继续采用原来的销售模式，由3M香港与他们熟悉的客户保 持商业上的联系和实际的销售，但具体的销售服务及售后服务则由3M中国的员工负责。两地的销售员共享销售业绩保证了业务的持续发展。
作者： OurDearAmy 本文地址： http://www.ourdearamy.com/2008/07/10/%e4%b8%80%e5%90%8d%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e8%b4%a2%e5%8a%a1%e6%80%bb%e7%9b%91%e5%af%b9%e8%81%8c%e4%b8%9a%e7%9a%84%e6%80%9d%e8%80%83/
